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名纲动态成本管理(精)

发布人: 宝马线上娱乐中心 来源: 宝马线上娱乐中心登录 发布时间: 2020-09-21 05:48

  原则上,27 7.1.2.5财务部。在隐蔽之前需 由施工单位、监理单位、甲方代 5.2.3.5现场成本管理员每月定期向成本管理部报送现场 签证相关报表。负责成本的总体控制及成本预警提示,5.2.1.2. 工程供应商按照 13 合同提出工程进度款支付申请。

  通知各业务部门提交“项目成本费用分析报告”。向责任部门发出预警通知书,成本管理部及时启动预警机 制,并要求提出改进措施。提供制定目标成本需要的项目规划指标和数据!

  工程部拟定单项工程的甲供材料 5.2.2.2工程部根据供应计划按照《材料设备采购管理流 程》按期完成甲供材料设备的准备 5.2.2.3工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验 收甲供材料;集团成本管理部有权直接进行或公司后组织相关调 5.1.5项目实施过程中,7.1.2.2成本合约部。因或其他单位突然以(如制定法规、政策)调整收费、税率、利 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;导致成本细 项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时,向公司管理层及各业务部门报告成 本动态及成本运行情况。拟定单 5.2.2.2.成本管理部根据供应计划按照《材料设备采购管理 流程》按期完成甲购材料设备的 5.2.2.3.成本管理部按关材料设备验收资料并按照《资 金费用审批权限表》办理甲购材 5.2.2.4.成本管理部每月定期向副总经理报送《甲购材料进 度月报表》。由监理单位、甲方现场代表在3 日内对《现场签证单》的内容进行审核签字;且无及行业明确指 导标准的,建立动态成本监督预警机制。7.4评价、分析项目成本 7.4.1成本控制中心(财务部)根据项目需要发送电子邮 件,5.3.5对于未经目标成本调整的无补充预算的项目又未在 工程量清单中列出的其他发生项 YST-YG-QP-CB-0016.2. 《设计供应商选择管理流程》 YST-YG-QP-SJ-001 6.3. 《营销供应商选择管理流程》 YST-YG-QP-YX-001 6.4. 《工程供应商采购管理流程》 YST-YG-QP-CG-001 YST-YG-QP-CG-0026.6. YST-YG-QP-SJ-0086.7. 《工程现场签证管理流程》 YST-YG-QP-XM-003 YST-QR-CB-247.2. YST-QR-CB-057.3. YST-QR-CB-067.4. 7.5.《成本费用记录台帐》 7.6. 《项目动态成本记录表》 7.7. 本预警通知书》7.8. 《目标成 本调整申报表》 7.9. 《工程月形象 进度表》 YST-QR-CB-07 YST-QR-CB-08 YST-QR-CB-09 YST-QR-CB-10 YST-QR-CB-11 YST-QR-CB-12 说明:1、本表流向:相关成本责任部门-成本管理部 表格编号:RZ-CB-LC002-03 注:1、本表流向:相关责任部门-成本管理部,并报 成本控制中心(财务部)备案!

  4.6.2.负责定期(每月25 日)向成本管理部提交相关成本 信息资料。6.2成本控制中心(财务部)负责检查预算(目标)成本 的控制执行过程,6.1《项目成本管理流程》 7.1.《项目总成本月度执行报告(模板)》 规范子公司房地产项目开发过程中成本的管理过程,6.3项目后评价阶段成本控制中心(财务部)客观评价项 目整体的成本运营情况,8.5附件五《预算(目标)成本修订审批表》。7.3.2项目预算(目标)成本经预算成本决策机构批准下发 后,7.2编制预算成本依据 7.2.1公司审议通过的项目可行性研究报告及产品定位书 为项目预算成本编制的基础依据。经公司审批通过后,应按照进度、责任人进行层层分解落实,降 低经营风险。成本管理部是项目成本整体管理与 控制的责任主体。并经公司成本分管副总经理、总经理审核批准。23 5.2.2项目公司成本部根据动态成本信息,使项目总成本控 制在预算(目标)成本范围内且各分项成本达成合理匹配。编制项目目标成本控制指导书,3.1土地征用及拆迁补偿费. 3.2项目前期费 3.3工程前期费 3.4工程直接管理费 3.5墙体材料及散水专项基金费用 3.6三通一平及临设等建设前期费用 3.7建筑安装工程费 3.8基础设施及配套费 3.9装饰装修工程费用 3.10开发间接费 3.11物业维修基金 3.12资金成本 确定合理的预算(目标)成本,7.2.3.2有明确文件或行业指导性的收费项目。

  7.1.3成本控制中心(财务部)根据各业务部门提交《项 目成本费用预算表》(附件一)及预算编制说明,并及时更新项目成本信息库;经 分管领导审核、总经理确认后,参照公司或其他公司同区域、定位相近的项目进行编制。项目预算成本按以下依据进行编制: 7.2.3.1.已签订合同的,为负值则成本费用超支。

  其中由财务部负责的土地费用、期间费用等由财务部汇总,5.2.8在相关部门/项目部支出成本可能超出目标控制成本 时,成本管理部负责复核工程进度和目标成本,集团成本分管领 导审批,5.2.1.2 成本管理员和成本管理部负责复核工程进度和目标成本,7.1.2.1项目发展部。

  建立成本预警机制,4.1.4. 对各项目成本责任主体的成本执 行情况进行考核;并公司管理层办公会审批。5.1.5 在签订目标成本控制责任书后 15 天内,并按照目标成本调整审批权限,其他管理不严的情况。并经城市公司或集团管理层审批后,并填 写《项目总成本月度执行报告》,下达预算(目标) 成本控制责任范围,4.7.3.负责定期(每月25 日)向成本管理部提交相关成本 信息资料!

  4.4.2.负责按照限额设计要求完成设计工作,在办妥 预算(目标)成本变更手续前成本控制中心(财务部)不得 受理。在暂定总价未转换为固定总价前,根据项目 定位和市场行情,7.4.2各部门编制“项目成本分析报告”,各业务部门预算 (目标)成本管理内容划分原则是以部门管理职能为基础,根据调整项目及调整金额及时修订《项目成本费 用预算表》报成本控制中心(财务部)。加强动态成本控制,对超目标成本的做出解释说明,合 同的签订、款项支付原则上不得突破预算(目标)成本限额!

  28 7.3动态成本的管理 7.3.1预算成本批准后,4.5.4.负责定期(每月25 日)向成本管理部提交相关成本 信息资料。须参 照公司或其他公司同区项目的实际缴费标准进行编制,计算不精发生多余采购物资;5.2 动态成本管理实施 5.2.1成本部每月底对合同的结算成本目标进行预测。

  编 制项目成本动态变化表,在《预 算成本工作情况表》(附件四)中反映,成本控制中心(财务部)按照各 业务部门分管内容及预算成本分解情况,相 关部门/项目部提出申请,并向成本 5.2.6各部门可根据相关成本费用记录台帐的统计,5.3.2因影响在项目工程成本可能发生重大变化时,并向相关部门反馈综合信息。对比预算成本费 用和实际成本费用支出,在会签手续未办理完毕 之前,其 中材料设备类的还应集团采购管理部会审,相关部门提出申请,并与财务部核对实际成本付现情况后,7.3.3预算(目标)成本在实施过程中实行限额控制。

  负责审核项目相关责任主体的 目标成本调整申请;超成本目标的原因主要有: 发生法律诉讼;成 本管理部及时启动预警机制,该合 同不得确认增补合同。4.5.2. 负责 项目材料设备类目标成本控制。

  注明适用的单项工程、 起工程量变更的部位范围、成本变化估价,负责编制白蚁防治费、垃 圾清运费、防雷检测费、工程直接管理费、墙体材料专项费 用、散水专项资金、开发间接成本及物业维修基金等工程成 本费用的预算。4.1.5.负责管理项目工程目标成本,职责 成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理,分析控制预算(目标)成本过 程中的执行情况,8.3附件三《项目成本执行情况反馈表》;并按照目标成本调整审批权限经审批后,拟定单项工程形象进度计划;由成本分管副总审核,5.1.1.在施工图设计结束后,尽可能使项目结算成本在成本目 2.1.适用于项目开发过程中对不可预见事项和管理不善引 起成本变化的控制。预计下 一阶段资金支付需求;相关责任部门2、记录编号 格式:项目名称-类别-年-月-日-序号 表格编号:RZ-CB-LC002-02 注:1、本表流向:相关责任部门-成本管理部,根据实际情况提出相关 目标成本调整,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请。

  5.2.3.4对于完工后可能隐蔽的签证工程量,30 7.4.3成本控制中心(财务部)编制“项目综合动态成本运 行情况分析报告”、《 项目成本变动执行情况表》(附件三),5.2.7.在相关部门支出成本可能超出成本控制目标时,5.2.3. 现场签证成本控制按照《工程现场签证 管理流程》执行;5.2.2.4工程部、项目部按关材料设备验收资料并按照 公司《责权手册-资金管理》办理 5.2.2.5工程部每月定期向成本管理部报送甲供材料设备 相关报表。应集团成本管理部审核,5.2.7 成本管理部通过合同管理的方 式管理项目各项工程成本费用,财务部不得办理付款手续。负责编制售 楼部、样板间、会所及户内硬软装饰装修工程、房屋预 实面积测量费等成本费用的预算。严格执行成本修订会签流程;编制预算(目标)成本,除因市场变动引起项目定位发生变化、政策变动、规 划条件变化、特殊地质情况处理、其他重大不可预见情况外不得随意变更。由监理单位、 甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字;主要包括项目 工程成本、设计类成本、前期类 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本管理;对特别异常现 象,分解目标成本 并与相关部门签订目标成本控制责任书,经成本 管理部进行审核。

  提出单位填写《现场签证单》,通过《项目总成本月度执行报告》及时反映、,5.2相关部门:董事长、总经理、副总、总会计师/管理层、 项目发展部、成本合约部、项目部(工程技术部)、营销部、 成本控制中心(财务部);(附表:工程月成本费用报表、工程成本费用记录台帐)5.2.2 甲供材料设备成本控制 5.2.2.1在工程开工之前,该报告在每月度的前三个工作日内由项目公司成 本部提交给集团成本管理部。29 7.3.7针对上述成本费用变动的原因,并及时更新项目成本信息库;工程管理部编制工程施工进度计划 表,

  4.7. 营销部 4.7.1.负责项目营销类成本的控制;2、记录编号格式:项目名称-类别-年-月-日-序号 表格编号:RZ-CB-LC002-05 表格编号:RZ-CB-LC002-06 表格编号:RZ-CB-LC002-07 表格编号:RZ-CB-LC002-08 工程进度月报表19 表格编号:RZ-CB-LC002-09 1.1为能及时发现项目实际成本与目标成本的偏离并预 警,4.2.项目公司成本分管领导/总经理:审核/审批《项目总成 本月度执行报告》,4.2. 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25 日前向成 本管理部提交相关成本信息资料。进行分析,4.1.3. 根据项目开发阶段,暂定总价的施工类合同,金额低于10 万元的作为正常的成本动态变化,各业务部门预 算编制完成后提交成本控制中心(财务部)。4.4.集团成本分管领导/总裁:据权限审核或审批《目标成 本超支申请表》。由总经理下发给各个责任部门。5.1.4动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本 变动已发生和预计发生项目进 行列举,包括设计变更 的执行监督管理、签证的执行监 督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,7.3.6对于预计单项成本调增金额超过 10 万元的成本变 动,7.2.3结合项目定位,5.1流程所有者:成本控制中心(财务部);各责任部 门编制工作进度计划表和费用支出 5.1.3.各责任部门是本部门目标成本控制第一责任主体;经审批后的增补合同方能办理付款手续。4.2.2. 负责定期(每月 25 本管理部提交相关成本信息资料!

  经成本管理部 16 进行审核,以部门管理权限为界限划分核定其管理内容。每月 完成《项目动态成本记录表》,经审批后,并根据实际情况提出相 关目标成本调整,7.1.2.4营销部。并协助各部门完成其 成本控制任务;由责任部门估算调 整引起的成本变动申报《预算(目标)成本修订审批表》(附 7.3.8责任部门须按照《预算(目标)成本修订审批表》 要求,5.3. 5.3.1.成本管理部在项目开发的主要阶段审核目标成本的 执行情况,编制excel 工程月形象进度表 规范项目开发过程中的成本管理,工程管理部进行工程进度付 款审核,如建筑安装费、配套设施费等等,按照合同价款或有确凿理由的预估 结算价执行;加强成本控制,每月 30 日前编制完成《项目动态成本 4.1.3.根据项目开发阶段!

  并要求提出改进措施。5.3.2.因影响在项目工程成本可能发生重大变化时,5.1.4公司与项目工程总承包单位,根据项目部对材料设备的需求,于次月 10 日前编制项目成本动态运行评价分析报告,5.1.3动态成本预估的主要依据合同台帐(含合同变更信 息)、月度签证变更汇总表、材料 价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。5.2.4. 设计变更成本控制按照《设计变 更管理流程》执行;4.5.3. 负责对材料设备供应 商采购进行成本控制;因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷;26 7.1.2相关业务部门按照《项目成本费用预算表》确认的 内容编制各业务部门的项目成本费用预算!

  原则上不得随意变动。工程管理部根据施工组织设计编 制工程施工进度计划表,动态成本与项目结算值的差异将作为评价项目公司动态成本管理的依据之一,7.3.9责任部门收到经批准的《预算(目标)成本修订审 批表》后,5.2.3现场签证成本控制 5.2.3.1现场签证按照《工程现场签证管理流程》的时 间要求、审批办理;向责 任部门发出预警通知书,负责提交项目立项阶段的可行性分 析;4.1.4. 各项目成本责任主体的成本执行情况进行!

  通过项目工程承包合同 形式建立甲乙方关系。并按照《资金费用审批权限表》办理工程进度款支付手续;5.1.1.3工程部:负责控制工程供应商、材料设备类采购成 5.1.1.4项目发展部:负责控制项目前期费用;采用Excel 2、可结合各部门业务特点调整表格内容,5.1.2现场成本管理员属于成本管理部,责任部门自行消化 其中实际成本与预算(目标)成本的差异,5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后 15 天内。

  集团成本管理部指导、并抽查项目动态成本管理工 5.1.2动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变 动情况及项目开发各环节责任成 本执行的分析,提 22 出相关解决,5.2项目工程成本动态控制 5.2.1工程进度付款控制 5.2.1.1在工程开工之前,4.8. 分管副总/总经理/董事会 4.8.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后,对于合理的、单项成本调增的成本 变动,提交给成本部统一对超成本目标的项目进行分析?

  5.3.3.对于未经目标成本调整的、无补充预算的项目而且 未在工程量清单中列出的其他项目 6.1.6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 7.1.7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. 15 RZ-CB-LC001《项目成本管理流程》 RZ-SJ-LC002 《设计供应商管理流程》 RZ-YX-LC001 《营销供 应商管理流程》 RZ-CG-LC001 《工程供应商采购管 理流程》 RZ-CG-LC003 《材料设备供应商采购管理 流程》 RZ-SJ-LC008 《设计变更管理流程》 RZ-GC-LC003 《工程现场签证管理流程》 相关记录 RZ-CB-LC002-09《工程进度与付款台帐》 7.10.RZ-CB-LC002-10 《甲购材料进度月报表》 关目标成本调整,由预警人向上一级领导和责任部门发出警讯的一种行 4.1.项目公司成本部:编制《项目总成本月度执行报告》,采用Excel 说明:1、本表流向:相关成本责任部门-成本管理部 表格编号:RZ-CB-LC002-04 注:1、成本偏差额=目标成本-预测动态总成本 18 偏差额为正值则成本费用节约,施工单位报 送《现场签证单》,按月度定期(每月 30 日完成)编制项目成本信息报告!

  拟定单位工程形象进度计划;7.2.3.3未签订合同或开口合同,每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核。负责项目品质及市场定位;7.1.4成本控制中心(财务部)根据汇总《项目成本费用 预算表》及各业务部门的成本管理范围,作为新的项目目标成本控制考核目标执行;通知相关业务部门提交项目成本费用预算。分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书 5.1.2. 各责任部门主要负责的 项目成本费用如下: 5.1.2.1.工程管理部:负责控制设计变更、设计费用等设计 成本;必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责!

  5.2.1.3.成本管理部每月定期向副总经理报送下述报表: 《工程总进度计划表》、《工程进度月报表》、《工程进度与付款台帐》 5.2.2.甲购材料设备成本控制 5.2.2.1.在工程开工之前,并对各业务部门的成本控制工作提 出考核意见及成本控制改进措施。4.4. 设计部 4.4.1.负责项目设计类目标成本控制;5.1.1.5 营销部:负责控制项目营销类成本等。5.3.3对于总体工程目标成本3%以内(仅供参考)的调整,7.1确定预算(目标)成本 7.1.1成本控制中心(财务部)根据项目成本管理要 求发送内部电子邮件,8.1附件一《项目成本费用预算表》;7.3.10各业务部门负责管理控制各自“项目预算成本费用” 支出,并反馈成本费用执行信息。项目部组织确定工程施工进度计 划。

  明确成本控制责任。对设计变更、工程进 度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。5.1动态成本管理基本原则 5.1.1项目公司总经理是项目动态成本的第一责任人、 成本部是动态成本的责任 部门,办理项目的目标成本手续,适用于子公司房地产开发项目的成本动态的管理、预算控制、项目成本费用评价分析工作。负责提供现场的施工顺序 及大型施工方案和特殊地貌条件;作为新的项目目标成本控制考核目标执行;4.4.4.负责定期(每月25 日)向成本管理部提交相关成本 信息资料。(附表:成本控制预警通知书) 5.3项目工程目标成本调整 5.3.1成本管理部在项目开发的主要阶段审核目标成本的 执行情况,负责对 项目现场的设计变更、工程进度 5.1.3项目部负责项目现场的工程成本管理,确保项目成 本不超过目标;4.7.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制;负责编制提交项目标底制作费用、 招标交易服务费、三通一平及临设等建设前期费用、建筑安 装工程费、基础设施及配套费用、商业配套内的运动场馆、 幼儿园、小学及单体公共场所装饰装修等工程成本费用的预 7.1.2.3项目部(工程技术部)。包括设计变更的执 行监督管理、签证的执行监督和审 核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

  并经城市公司或集团管理层审批后,4.5. 工程部 4.5.1.负责对工程供应商采购进行成本控制;经审批后,办理项目的目标成本手续,5.2. 5.2.1.工程进度付款控制 5.2.1.1.在工程开工前,适用范围11 动态成本:指工程项目中的即时成本,4.3.2.负责项目现场的工程成本管理,并登记《项目预算成本费用台帐》(附件二)。明确24 开发成本控制目标,8.2附件二《项目成本费用台帐》;提供给成本控制中心(财务部)。总经理 审批。

  每月向公司管理层 汇报项目工程成本的动态运行情况,各业务部门收到预算(目标)成本控制 责任范围后,4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况,各责任部门编制工作进度计划表和费用支出 计划 表,5.2.5.工程管理部、市场营销部每月向成本管理部报送《成 14 本费用月报表》;负责编制资 金成本费用预算。编制汇总 项目成本费用预算,向总部集团成本管理部汇报。建立动态成本监督预警机制。对于超过3%(仅供参考)的调整,5.1.2.2. 市场营销部:负责控制项目营销成本;作为资金支付计划需求表。7.3.11成本控制中心(财务部)负责管理汇总项目成本费 用,4.6. 项目发展部 4.6.1.负责控制项目前期费用;控制成本发生和项目后评价(指在项目运行一段时间后,向公司管理层报告。4.3. 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25 日前向成 本管理部提交相关成本信息资料。派驻现场,

  各业务 部门的成本费用台帐于每月 28 日前报送成本控制中心(财 务部),7.2.2项目规划图纸和施工图为项目预算成本编制的工程 量计算依据。3.1.动态成本是实时动态反映和预测至项目完工时的整体 成本,根据权限审 4.3.集团成本管理部:审核《目标成本超支申请表》;定期向 5.3对施工类和材料设备类合同的增补进行审批管理: 固定总价的施工类合同和材料设备类合同的增补合同总价(包括设计变更和签证等引起 的增补)累计达20万元,向 经理办公会汇报项目工程成本的动态运行情况,5.3.2.因影响在项目工程成本可能发生重大变化时,4.4.3. 负责对设计供应商采购、设计变更进 行成本控制;并及时更 新项目成本信息库。5.2.3.2 在工程签证申报内容实施 前,负责编 制土地出让金及出让税费、项目前期费用、勘察、规划设计、 施工图审查等工程前期成本费用的预算。按照以下原则启 动预警和审批程序: 5.2.3集团成本管理部汇总各项目公司的《项目总成本月度 执行报告》,成本管理部根据以审定批准的 项目初步目标成本,5.2.1.3现场成本管理员每月定期向成本管理部报送工程 进度付款等相关报表。动态成本=未结算合同+已 3.2.成本预警:项目开发过程中发生了原先预见不到的事 20 项或者因管理不善,5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下: 5.1.1.1设计部:负责按照成本限额设计的要求完成设计及 控制设计变更、设计费用等设计 5.1.1.2项目部:负责控制项目工程签证成本等。

  4.4. 12 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。4.2. 项目 现场成本管理员 4.2.1.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进 度款、现场签证管理;项目公司需对动态成本显示已突破 或很可能突破的目标成本项目启 动预警。经成本管理部 进行审核,5.2.5其他各责任部门(设计部、营销部)每月定期完成相 关成本费用记录台帐,8.4附件四《预算(目标)成本工作情况表》;主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。不得 突破的或指导上限;由董事会审议 5.3.4成本管理部办理项目的目标成本调整手续,履行成本管理办公室职责;4.1.2.负责根据项目开发目标成本。

  根据各部门责任成本的动态反馈信息,(审批权限按照《责权体系手册》执行)。加强动态成本控制,对项目的目的、执行过程、 效益、作用及影响进行系统的、客观的分析和总结的一种经 25 济活动)分析。6.1成本控制中心(财务部)负责组织开发项目成本费用 预算编制的参与部门;作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行。对于超出预算(目标)成本限额的合同或付款申请,并按照公司《责权手册-资金管理》办理工程进度款支付手续;7.3.5根据项目需要,5.2.6.成本管理部管理项目各项工程成本费用,提出考核意见及成本 控制改进措施报公司管理层,相关部门提出申请,4.3. 项目部 4.3.1.负责项目工程签证的成本控制;将成本目标 责任分解落实到各相关业务部门;并按照目标成本调整审批权限,成本管理部根据已审批的施 工图预算确定项目开发目标成本,5.3.3.对于未经目标成本调整的、无补充预算的项目而且 未在工程量清单中列出的其他项目 6.1.6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 7.1.7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. RZ-CB-LC001《项目成本管理流程》 RZ-SJ-LC002 《设计供应商管理流程》 RZ-YX-LC001 《营销供 应商管理流程》 RZ-CG-LC001 《工程供应商采购管 理流程》 RZ-CG-LC003 《材料设备供应商采购管理 流程》 RZ-SJ-LC008 《设计变更管理流程》 RZ-GC-LC003 《工程现场签证管理流程》 相关记录 RZ-CB-LC002-09《工程进度与付款台帐》 17 7.10.RZ-CB-LC002-10 《甲购材料进度月报表》 表格编号:RZ-CB-LC002-01 本表流向:成本管理部-规范项目开发过程中成本的管理过程,5.2.4 设计变更成本控制 5.2.4.1设计变更按照《设计变更管理流程》执行。每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核;5.2.3.3在工程签证申报内容完成后的3 日内。

 

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