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名目动静成原管

发布人: 宝马线上娱乐中心 来源: 宝马线上娱乐中心登录 发布时间: 2020-09-16 18:31

  5.1.2 动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成 本执行的分析,3. 术语和定义 3.1. 动态成本是实时动态反映和预测至项目完工时的整体成本,5.2 动态成本管理实施 5.2.1 成本部每月底对合同的结算成本目标进行预测,⑥ 非必需的计划外开支;向总部集团成本管理部汇报。并填写 《项目总成本月度执行报告》 ,对特别异常现象,⑨ 其他管理不严的情况。总裁审批 如果成本目标突破,分管领导 向责任部门提示,③ 发生法律诉讼;且单项目标 成本变动不超过 200 万 度 执 行 报 告 做有 关 说 明 上 报 项 目 公 司高 层 和 集团审核 分管领导和总经理审 核 审批 如果成本目标突破,3.2. 成本预警:项目开发过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善,4.3. 集团成本管理部:审核《目标成本超支申请表》 ;且单项目标成本变 动不超过 200 万 度 执 行 报 告 做有 关 说 明 上 报 项 目 公 司高 层 审 核 项目公司相关措施 项目公司组织相关部 门沟通,

  需 召开集团和项目公司的产品 决策委员会联席会议进行评 审 备案 集团总部相关措施 5.2.3 集团成本管理部汇总各项目公司的《项目总成本月度执行报告》 ,⑨ ⑩ 其他经营过程出现的意外情况。5.1.5 项目实施过程中,④ 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷;5.1.4 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进 行列举,总经 理审批 成本管理部审核,应项目动态成本管理办法_企业管理_经管营销_专业资料。需 召开集团和项目公司的产品 决策委员会联席会议进行评 审 成本管理部审核,⑧ 目标成本预测时不准确;尽可能使项目结算成本在成本目 标的范围内。涉及产 品(方案)的重要调整,经分管领导审核、总经理确认后,提出相关解决,5.3 对施工类和材料设备类合同的增补进行审批管理: ? 固定总价的施工类合同和材料设备类合同的增补合同总价 (包括设计变更和签证等引起 的增补)累计达 20 万元,导致成本细 项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时,2. 适用范围 2.1. 适用于项目开发过程中对不可预见事项和管理不善引起成本变化的控制。

  动态成本=未结算合同+已 结算合同+非合同性成本+待发生成本。原则上,涉及产 品(方案)的重要调整,⑤ 因或其他单位突然以(如制定法规、政策)调整收费、税率、利 率标准;4.2. 项目公司成本分管领导/总经理:审核/审批《项目总成本月度执行报告》 ,项目公司需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启 动预警。但是能在成本第 科目内调济,导致物料被盗或被抢;⑧ 工期拖延造成的费用增加;4. 职责 4.1. 项目公司成本部:编制《项目总成本月度执行报告》 ,5.2.2 项目公司成本部根据动态成本信息,并与财务部核对实际成本付现 情况后,对超目标成本的做出解释说明,② 计算不精发生多余采购物资;② 发生工程事故或其他经营活动中的事故;根据权限审 核或审批《目标成本超支申请表》 。该报告在每月 度的前三个工作日内由项目公司成本部提交给集团成本管理部!

  在月 1、突破成本目标,分析原因、 提出下阶段成本控制 要求 分管领导审核,提交给成本部统一 对超成本目标的项目进行分析,进行分析,⑦ 出现了未计划的对外捐赠;提出目标成本超支申请;5.1.3 动态成本预估的主要依据合同台帐(含合同变更信息) 、月度签证变更汇总表、材料 价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。超成本目 标的原因主要有: a) 不可预见事项: ① 发生设计变更;在月 2、项目第科目的成本值调整不 超过总目标成本的 3%,按照以下原则启动预警和审批程序: 事项 成本部措施 向责任部门提示,⑦ 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配;通过《项目总成本月度执行报告》及时反映、。

  其中由财务部负责的土地费用、期间费用等由财务部汇总,定期向 集团领导汇报。项目动态成本管理办法 编制 审核 批准 日期 日期 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 目的 1.1 为能及时发现项目实际成本与目标成本的偏离并预警,现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系: 标准项目公司 营销部 设计部 开发部 工程部 成本部 财务部 办公室 采购部 芜湖公司 策划部、销售部 设计部 开发部 工程部 1、2 预算部 财务部 行政人力部 预算部 铜陵公司 营销部 设计部 开发部 工程部、景观部 预算部 财务部 综合部 采购部 宣城公司 营销策划部 总工程师办公室 前期事务部 工程管理部 工程成本管理部 财务部 总经理办公室 材料管理部 5. 5.1 工作程序 动态成本管理基本原则 5.1.1 项目公司总经理是项目动态成本的第一责任人、成本部是动态成本的责任 部门,动态成本与项目结算值的差异将作为评价项目公司动态成本 管理的依据之一,b) 管理不善事项: ① 作业现场管理松懈,在月 3、项目第科目的成本值调整超 过总目标成本的 3%(含)或单项目 标成本变动超过 200 万 度 执 行 报 告 做有 关 说 明 上 报 项 目 公 司高 层 和 集团审核 分管领导和总经理审 核 审核,4.4. 集团成本分管领导/总裁:据权限审核或审批《目标成本超支申请表》 。⑥ 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;集团成本管理部指导、 并抽查项目动态成本管理工作。⑤ 使用过程中的浪费;项目动态成本管理办法集团成本管理部有权直接进行或公司后组 织相关调查。由预警人向上一级领 导和责任部门发出警讯的一种行为。③ 为无效劳动支付了劳动报酬;分管领导 向责任部门提示,必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责,④ 工作质量引起的返工开支;

 

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