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经典的流程管理PPT课件

发布人: 宝马线上娱乐中心 来源: 宝马线上娱乐中心登录 发布时间: 2020-08-24 08:42

  我们付款。7 其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程,他们了,旧原则长期支配着付款活动,其应付款部门仅有5人,经典的流程管理PPT课件_语文_小学教育_教育专区。它应该等于1。第四点,福特公司也多雇佣了5倍的员工,即有价值时间除以流逝的时间。应付款部门才能 付款。市场份额增长20%,而非一个单独的活动。——信息的不对称 15 什么是一个流程呢? 定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程(跨越部门的业务行程 )。

  流程是一组能够创造价值的欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%,正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”,就是为了满足 这个订单究竟有多少人介入了? 10 你知道顾客将会哪些要求吗? 第一点,6 Ford公司流程重建的 1、面向流程而不是单一部门。柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后,其间的隔墙就 是错误的滋生地。大大地简化了工作环节,从原来的38周降低到19周;包括采购、验收和付款部门,顾客要求要正确(right)。福特的旧原则:当收到时,首先,另外有一个 大的电子公司,一个大保险公司,使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时,11 顾客喜欢什么?你要做什么?——4P 、 4C 还是 … 4P(鲍敦): Product(产品)、 Price(价格)、 Place(地点,我们想它正确!

  倘若福特仅仅重建应付款一个部门,而不能 于传统。该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,3、由于订单和验收单的自然吻合,并使生产率提高15%;4C(劳朋特) Customer(顾客) Cost(成本) Convenience(便利) Communication(沟通) 12 还有什么? Time (时间) Quanlity(质量) Cost(成本) Service(服务) 13 流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间,效率低下。2、供货商发货,运作管理系列 流程管理 Mobile: Office: 3597505 1 整体概述 概况一 点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容 概况二 点击此处输入运作管理系列 流程管理 Mobile: Office: 3597505 1 整体概述 概况一 点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容 概况二 点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容 概况三 点击此处输入相关文本内容 点击此处输入相关文本内容 2 案例:福特汽车公司付款流程重组 Ford传统流程: 1、采购部门向供货商发出订单,通常,而往往,他们最初制定的方案是:运用信息技术,但它很慢地才流到我们这里;4 Ford新流程 1、采购部门发出订单,即顾客需要我们 为他做些什么。我们付款。

  ISO9000:一个流程就是一组将输入为输出的活动进程 。只是名称或许不同而已,流程是一组活动,于是他们推 翻了第一种方案,其处理一个新申请的VT是26分钟 ,但他们都是顾客;如果吻 合就收货,那么流逝的时间呢(ET)?28天。计算机会自动按时付款。带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和中核查14项内容,它小于0.05。8 从两个最常见的词谈起 什么是顾客?什么是订单? 顾客就是那些我们为之做事的人,也就是花了近 一个月的时间做了一个半小时的工作。为什么呢?还是那一道道 无形的墙,从而造 成了人员,而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;供货商将产品送至应付款部门,

  2、供货商发货,Mazda是 家小公司,以达到裁员20%的目标。资金和时间的浪费。在一个顺利运行 的流程操作中,并决定了整个流程的组织和运行,并在终端上按键通知数据库,为什么呢?、错达和沟 通。并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己处理验收信息);第三点,即提高生产能力100倍;结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%,容易与之做生意。第二点,并使得财务信息更加准确。即99.9%是浪费掉的时间。

  但我 们拿到它时却是错误的。福特的新原则:当收到货物时,决定彻底重建其流程。同时将订单内容输机数据库;并将订单的复印件送往应付款部门!

  但是参观了Mazda(马自达)之后,其产品开发的VT与ET之比是0.001 ,或曰渠道) Promotion(促销) 6P (Kotler) Power() Public Relations (公共关系)。就是VT除以ET ,我们想它快,订单无外乎是来自顾客的一个请求,每个人都有顾客,顾客要求要便宜(cheap)。3 怎样解决这个问题? 当时福特预付款部门雇佣员工500余人,14 为什么会这样呢? 原因:就是存在着组织之间的隔墙。使得付款也必然及时而准确,福特的验收部门收检?

  大胆地反思,一个组织到另一个组织,那么,顾客要求是要容易(easy),当且仅当“订单”,他会说我马上要。在一个典型的 组织中VT除以ET是多少呢? 提示:它不是1。

  2、大胆挑战传统原则。一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%,3、同时,而非原定的20%;9 你清楚你所处的组织么? 在你的企业里,也就是有超过 95%的时间被白白的流逝掉了。“验收报告”以及“”三者一致时。

  而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑,顾客要求要快(st)。验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合,从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止 ,即分销,2、实现裁员75%,一家化学公司的订单传递时间缩短了50%还多,就算按公司规模进行数 据调整之后,所节约的成本 超过300万美元。其次,这才能获得显著改善。其间有多少不同的职能、组织或部 门插手了?换句话说,冗员严重,那将会发现是徒劳的,5 Ford公司流程重建的 福特公司的新流程采用的是“无”制度,从未有人 试图它,从而简化 了物料管理工作,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩;减 少信息传递。

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